English

Ideally, you’ll be able to have two meetings with each client to debrief their LVS.

Review the report
Synthesize and plan

Meeting 1: Review the LVS Report

Usually this process will be conducted in a one-to-one meeting of approximately 45-75 minutes. The goal is to frame the feedback in a way that’s useful to moving the client forward. This requires careful thought about the client’s readiness and goals, and the type of feedback that’s in the report (for example, if the client’s perceptions are dramatically higher than the raters’, it is likely that the client will find the feedback difficult to accept).

This review is best done one-to-one. It can be conducted with a group, but care must be taken that individuals don’t feel pressured to reveal their personal information.

A typical debrief begins with context-setting, then follows the outline of the LVS Report.

Pre. Set the Context

Review the “Why, How, What contract” from the original project setup. Make sure the person knows why they’re doing this. Be sure to briefly revisit:

Why. Why are you meeting, what is the purpose of this debrief?

How. Review the scope and your “contract” (how long, next steps, expectations)

Depending on your relationship with the client, and how much you discussed in the Engage phase, it’s useful to ask: “Even though I know something about what you do, would you please tell me a bit about your job to set the context? What do you do?” It may also be useful to ask about current needs, such as, “What are your top priorities this quarter?” These points can be used later in the discussion, or in the Reflect phase, to frame the discussion.

Explain these key ideas:

Feedback. The LVS is feedback about your leadership performance – feedback from you, and from others.

Snapshot. This feedback is based on this specific point in time. It’s not permanent, and it’s influenced by what’s been going on lately. Discuss this.

Perspectives. Instead of “reality,” the LVS shows different perspectives. Your real perspective, others’ real perspective.

Ownership. Remind the client this is his/her feedback. Today you’ll review the report, then s/he’ll have time to think about it – and when you next meet s/he can tell you what (if anything) he wants to do with this data.

(If a second meeting is not an option, you may want to consider sending the report to the client ahead of time so s/he can review it before the meeting. Please consider the sensitivity of the results to the client as part of this step)

Now turn to the report.

1. Executive Summary

Pages 2-3 of the report provide an Executive Summary.

Very briefly explain the VS Model – five drivers tied to key performance outcomes.

Briefly review the differences (if any) between the blue (self) and orange (others’) ratings.

2. The VS Model

Review the VS Model and the Outcomes. Pages 6-7-8

Explain how the drivers are tied to the outcomes (e.g., Teamwork and Motivation are most important to Influence).

Discuss the “Balancing Dimensions” and the way someone might need to focus on one side of a dimension at a particular time, but over time needs to balance. Discuss the clients’ current balance and how this fits the current needs:

“In these dimensions, what do you see your people needing from you right now?”
“How balanced are you on these dimensions now? Usually?”
“Are there some of these areas that are more comfortable or ‘natural’ for you as a leader?”

3. The Drivers in Detail

Explain that we all display different aspects of ourselves to different people. On page 9, identify the various groups that will appear in this section.

As you go through this section (pages 9-10-11-12-13-14), be sure to focus on relative strengths as well as gaps:

“What is happening with ___ group (higher score) that allows them to see more strength from you in this area?”
“Is there something you are doing with ___ group (higher score) that you could also do with ___ group (lower score)?”

For any areas where there are particularly high scores, discuss, such as:

What do think is allowing you to create such a positive impact in this aspect of your leadership?
How are you using this strength?

Discuss low scores or big gaps, discuss, such as:

What would be some benefits of improving peoples’ experiences of you as a leader in this area?
What would it take to do that?
What costs would be involved in making this change?
Would this be worth it? How would this help you? Do the benefits outweigh the costs?

Close this section by identifying themes:

“Are there certain groups that often have higher or lower perceptions?”
“What is the implication?

4. Outcomes

The LVS measures four outcomes. Of course, there are many outcomes of these drivers, and many elements tied to each “dimension” (such as People - Organization). For example, on the Operations side we could look at budget, project tracking, use of systems, speed of execution… on this dimension, the LVS collects feedback about Efficacy.

Briefly discuss the four outcomes, define as needed (refer to the report, pages 15-16).

Discuss: “How might improving in the drivers (especially any that were highlighted in step 3) affect your ability to increase performance?”

5. Numerical Data

Explain the ”Largest Gaps” pages and ask the client to work on this between now and your next meeting. (pages 17-18-19-20-21-22)

Briefly explain the Analysis of Responses table shows the client’s self-rating (colored cell) and how many people gave ratings of 1-5 on each item. Invite the client to study this later, but encourage her/him to focus on themes, not outliers. For example, if there is one “1” rating, but many “4s” and “5s,” don’t give undue weight to the one “1.”

“As you are reviewing these later, notice if your self-rating is aligned to the majority, or if you’re in the minority.”
“If there are differences in perception in any area, consider why that might be occurring.”

6. Comments

Depending on the raters (and client) this section can be quite lengthy (variable page numbers). It’s useful to identify a few comments in advance (before your meeting) and point these out – look for an example to share that illustrates a “theme” that is recurring. Highlight around three of these.

Then, ask client to review these in detail later, looking for themes.

Give the client the following assignment to complete before your next meeting (and, if desired, give her/him 3 highlighters):

“As you are reading the report, I want you to have 3 highlighters. For example, yellow, blue, and green.

Use one color, such as green, for feedback that you own. It’s something you agree with and accept.

Use another color, such as blue, for feedback that you’re considering. It’s something that you might accept.

Use the final color, such as yellow, to tick-mark items that you reject. These could be one specific person’s agenda, or something that just is out of left field.”

The purpose of this assignment is to empower the client. Generally speaking, there is plenty to discuss just focusing on the “own” color (green in the example above). However, if there is a great deal of rejected feedback, this is also a useful discussion.

7. Conclusions

Ask the client to answer the questions on the “Reflections” page prior to your next meeting.

Show her/him the Action Plan page, and reiterate that if there are actions s/he wants to take after reviewing this data further, then you can discuss it next meeting.

Recap next steps:

Review the report in more detail.
Use the 3 highlighters.
Answer the questions on the “Largest Gaps” section.
Answer the question on the “Reflections” page.
Consider if there are actions you want to take.
We’ll meet to review this on ________(date, time).

Close by reviewing the key points on the “Conclusions” page of the report. Reiterate:

It’s feedback.
The report captures perspectives, not the full truth.
If there are areas where you’re dissatisfied, you can make change.
Don’t forget your strengths.

Depending on your scope of work, define the next meeting time.

Thank the client and close the meeting.

Meeting 2: Synthesis and Action Planning

Usually this process will be conducted in a one-to-one meeting of approximately 50 minutes. The goal is to review the process thus far, clarify what the client has learned, and issue an invitation to continue. As a result of this phase, if the client wants to continue s/he will be moving back to the Engage phase of the Change MAP with increased readiness.

Typically this session will include four steps:

Recap
Mining
Future Focus
Close

1. Recap

Briefly review the process so far. If needed, revisit the “Why” and the scope of your contract.

2. Mining

Ask the client to share key take-aways from her/his reflection on the report.

If applicable, review the color-coded marking from the highligher assignment.

Future Focus

Awareness is not enough – change comes from action! But simple actions can be very powerful. Just one small change can unlock a lot of growth.

Focus on specifics Is there one area you’d like to develop?
Identify next step(s) How might someone go about achieving that?
Clarify vision How will you know you’ve succeeded?
Check commitment Use the expectancy theory:
- How important is the goal? (if not high enough, either change to a more important goal, or clarify importance of this: imagine the future, get inspiration from others, find models)
- How clear is the path that will lead to achieving the goal? (if not clear enough, break into small steps, get expert advice, look for others who have done it, compare to other successes)
- How much do you believe you can follow that path? (If not believable enough, get help, simplify, make it more concrete, identify obstacles and (mis)-assumptions).
Offer support: Would you like me to follow-up with you about this?
Ensure client is not only focused on low areas; if so, encourage her/him to also make a commitment about more fully utilizing a strength.

Use the Action Plan worksheet at the end of the LVS to define specific goals and steps.

4. Close

Ask the Client to Recap any next steps/commitments and timeline.

Ask the client how s/he will engage with her/his own Supervisor in relation to the results (eg. Share action plan)

Ask the client what process s/he will use to acknowledge the raters who the time to provide this feedback.

Depending on your scope of work, define the next meeting time.

Thank the client and close the meeting.

French

Processus suggéré pour le débriefing LVS

Dans l'idéal, vous pourrez avoir deux réunions avec chaque client pour faire le point sur leur LVS.

Examiner le rapport
Synthèse et planification

Réunion 1: Examen du rapport LVS

En général, ce processus se déroule dans le cadre d'un entretien individuel d'environ 45 à 75 minutes. L'objectif est de formuler le retour d'information de manière à ce qu'il soit utile au client pour aller de l'avant. Pour ce faire, il faut bien réfléchir à l'état de préparation et aux objectifs du client, ainsi qu'au type de retour d'information contenu dans le rapport (par exemple, si les perceptions du client sont nettement plus élevées que celles des évaluateurs, il est probable que le client aura du mal à accepter le retour d'information).

Il est préférable de procéder à cet examen en tête-à-tête. Il peut être mené avec un groupe, mais il faut veiller à ce que les individus ne se sentent pas obligés de révéler leurs informations personnelles.

Un débriefing type commence par une mise en contexte, puis suit les grandes lignes du rapport LVS.

Pré. Définir le contexte

Passez en revue le contrat "Pourquoi, Comment, Quoi" établi lors de la mise en place du projet initial. Assurez-vous que la personne sait pourquoi elle fait cela. Veillez à revenir brièvement sur les points suivants :

Pourquoi. Pourquoi vous réunissez-vous, quel est le but de ce débriefing ?

Comment. Passez en revue le champ d'application et votre "contrat" (durée, prochaines étapes, attentes).

En fonction de votre relation avec le client et des discussions que vous avez eues lors de la phase d'engagement, il est utile de demander : "Même si je sais quelque chose de ce que vous faites, pourriez-vous me parler un peu de votre travail pour situer le contexte ? Que faites-vous ?" Il peut également être utile de poser des questions sur les besoins actuels, par exemple : "Quelles sont vos principales priorités pour ce trimestre ?" Ces points peuvent être utilisés plus tard dans la discussion, ou dans la phase de réflexion, pour encadrer la discussion.

Expliquez ces idées clés :

Retour d'information. Le LVS est un retour d'information sur vos performances en matière de leadership - retour d'information de votre part et de la part des autres.

Instantané. Ce retour d'information est basé sur un moment précis dans le temps. Il n'est pas permanent et il est influencé par ce qui s'est passé dernièrement. Discutez-en.

Perspectives. Au lieu de la "réalité", le LVS montre différentes perspectives. Votre perspective réelle, la perspective réelle des autres.

Appropriation. Rappelez au client qu'il s'agit de son retour d'information. Aujourd'hui, vous allez examiner le rapport, puis il aura le temps d'y réfléchir - et lors de votre prochaine rencontre, il pourra vous dire ce qu'il veut faire de ces données (si c'est le cas).

(Si une deuxième réunion n'est pas envisageable, vous pouvez envisager d'envoyer le rapport au client à l'avance afin qu'il puisse l'examiner avant la réunion. Veuillez tenir compte du caractère sensible des résultats pour le client dans le cadre de cette étape.)

Passons maintenant au rapport.

Résumé exécutif

Les pages 2 et 3 du rapport contiennent un résumé.

Expliquez très brièvement le modèle VS - cinq moteurs liés à des résultats de performance clés.

Examinez brièvement les différences (s'il y en a) entre les notes bleues (soi) et les notes orange (les autres).

Le modèle VS

Passez en revue le modèle VS et les résultats. Pages 6-7-8

Expliquez comment les moteurs sont liés aux résultats (par exemple, le travail d'équipe et la motivation sont les plus importants pour l'influence).

Discutez des "dimensions d'équilibre" et de la façon dont une personne peut avoir besoin de se concentrer sur un aspect d'une dimension à un moment donné, mais qui doit être équilibrée au fil du temps. Discutez de l'équilibre actuel du client et de la manière dont il correspond à ses besoins actuels :

· "Dans ces dimensions, que pensez-vous que vos collaborateurs attendent de vous en ce moment ?

· "Quel est votre niveau d'équilibre sur ces dimensions en ce moment ? Habituellement ?"

· "Y a-t-il certains de ces domaines qui sont plus confortables ou plus 'naturels' pour vous en tant que leader ?"

Les facteurs en détail

Expliquez que nous montrons tous des aspects différents de nous-mêmes à des personnes différentes. En page 9, identifiez les différents groupes qui apparaîtront dans cette section.

En parcourant cette section (pages 9-10-11-12-13-14), veillez à mettre l'accent sur les forces et les faiblesses relatives :

· "Qu'est-ce qui se passe avec le groupe ___ (score le plus élevé) qui lui permet de voir plus de force de votre part dans ce domaine ?

· "Y a-t-il quelque chose que vous faites avec ___ groupe (score plus élevé) que vous pourriez également faire avec ___ groupe (score plus faible) ?"

Pour les domaines où les résultats sont particulièrement élevés, discutez-en, par exemple :

· Qu'est-ce qui, à votre avis, vous permet d'avoir un impact aussi positif dans cet aspect de votre leadership ?

· Comment utilisez-vous cette force ?

En cas de scores faibles ou de lacunes importantes, discutez-en, par exemple :

· Quels seraient les avantages d'améliorer l'expérience que les gens ont de vous en tant que leader dans ce domaine ?

· Que faudrait-il faire pour y parvenir ?

· Quels seraient les coûts liés à ce changement ?

· Cela en vaut-il la peine ? En quoi cela vous aiderait-il ? Les avantages l'emportent-ils sur les coûts ?

Terminez cette section en identifiant des thèmes :

· "Certains groupes ont-ils souvent des perceptions plus ou moins élevées ?

· "Quelles sont les implications ?

Conséquences

La LVS mesure quatre résultats. Bien entendu, il existe de nombreux résultats liés à ces facteurs, et de nombreux éléments liés à chaque "dimension" (comme le personnel - l'organisation). Par exemple, du côté des opérations, nous pourrions examiner le budget, le suivi des projets, l'utilisation des systèmes, la rapidité d'exécution... Dans cette dimension, la LVS recueille un retour d'information sur l'Efficacité.

Discutez brièvement des quatre conséquences, en les définissants si nécessaire (voir le rapport, pages 15 et 16).

"Comment l'amélioration des facteurs (en particulier ceux qui ont été mis en évidence à l'étape 3) pourrait-elle influer sur votre capacité à accroître les performances ?"

Données numériques

Expliquez les pages "Plus grandes lacunes" et demandez au client d'y travailler d'ici votre prochaine réunion. (pages 17-18-19-20-21-22)

Expliquez brièvement que le tableau d'analyse des réponses montre l'auto-évaluation du client (cellule colorée) et le nombre de personnes ayant attribué une note de 1 à 5 à chaque élément. Invitez le client à étudier ce tableau plus tard, mais encouragez-le à se concentrer sur les thèmes, et non sur les valeurs aberrantes. Par exemple, s'il y a un "1", mais beaucoup de "4" et de "5", n'accordez pas trop d'importance au "1".

"En examinant ces notes plus tard, remarquez si votre évaluation est conforme à la majorité ou si vous faites partie de la minorité.

"S'il y a des différences de perception dans un domaine, réfléchissez aux raisons de ces différences.

Commentaires

En fonction des évaluateurs (et du client), cette section peut être assez longue (nombre de pages variable). Il est utile d'identifier quelques commentaires à l'avance (avant la réunion) et de les souligner - cherchez un exemple à partager qui illustre un "thème" récurrent. Mettez en évidence environ trois de ces commentaires.

Demandez ensuite au client de les examiner en détail plus tard, en recherchant les thèmes.

Donnez au client la tâche suivante à accomplir avant votre prochain entretien (et, si vous le souhaitez, donnez-lui trois surligneurs) :

Pendant que vous lisez le rapport, je veux que vous ayez trois surligneurs. Par exemple, jaune, bleu et vert.

Utilisez une couleur, comme le vert, pour les commentaires qui vous appartiennent. C'est quelque chose avec lequel vous êtes d'accord et que vous acceptez.

Utilisez une autre couleur, comme le bleu, pour les commentaires que vous envisagez. C'est quelque chose que vous pourriez accepter.

Utilisez la dernière couleur, par exemple le jaune, pour cocher les éléments que vous rejetez. Il peut s'agir de l'agenda d'une personne en particulier ou de quelque chose qui sort des sentiers battus".

L'objectif de cette mission est de responsabiliser le client. En règle générale, il y a beaucoup de choses à discuter en se concentrant uniquement sur la "propre" couleur (le vert dans l'exemple ci-dessus). Cependant, s'il y a un grand nombre de réactions de rejet, cette discussion est également utile.

Conclusions

Demandez au client de répondre aux questions de la page "Réflexions" avant la prochaine réunion.

Montrez-lui la page Plan d'action et répétez-lui que s'il souhaite prendre des mesures après avoir examiné ces données de manière plus approfondie, vous pourrez en discuter lors de la prochaine réunion.

Récapitulez les prochaines étapes :

· Examinez le rapport plus en détail.

· Utilisez les trois surligneurs.

· Répondez aux questions de la section "Principales lacunes".

· Répondez à la question de la page "Réflexions".

· Réfléchissez aux actions que vous souhaitez entreprendre.

· Nous nous réunirons pour examiner ce rapport le ________(date, heure).

Terminez en passant en revue les points clés de la page "Conclusions" du rapport. Répétez :

· Il s'agit d'un retour d'information.

· Le rapport présente des points de vue, mais ne dit pas toute la vérité.

· Si vous n'êtes pas satisfait de certains aspects, vous pouvez apporter des changements.

· N'oubliez pas vos points forts.

En fonction de l'étendue de votre travail, définissez l'heure de la prochaine réunion.

Remerciez le client et mettez fin à la réunion.

Réunion 2 : Synthèse et plan d'action

En général, ce processus se déroule dans le cadre d'un entretien individuel d'une durée d'environ 50 minutes. L'objectif est de passer en revue le processus mené jusqu'à présent, de clarifier ce que le client a appris et de l'inviter à poursuivre. À l'issue de cette phase, si le client souhaite continuer, il passera à la phase d'engagement de la MAP pour le changement avec une plus grande disponibilité.

En règle générale, cette session comprend quatre étapes :

· Récapitulation

· Exploitation des ressources

· Concentration sur l'avenir

· Clôture

Récapitulation

Passez brièvement en revue le processus qui s'est déroulé jusqu'à présent. Si nécessaire, revenez sur le "pourquoi" et le champ d'application de votre contrat.

Exploitation des ressources

Demandez au client de partager les principales conclusions de sa réflexion sur le rapport.

Le cas échéant, passez en revue les codes de couleur de l'exercice de sur-lignage.

Concentration sur l'avenir

La prise de conscience ne suffit pas - le changement vient de l'action ! Mais des actions simples peuvent être très puissantes. Un seul petit changement peut débloquer beaucoup de progression.

Se concentrer sur des points précis Y a-t-il un domaine que vous aimeriez développer ?

Identifier la ou les prochaines étapes Comment pourrait-on s'y prendre pour y parvenir ?

Clarifier la vision Comment saurez-vous que vous avez réussi ?

Vérifier l'engagement Utiliser la théorie de l'attente :

o Quelle est l'importance de l'objectif ? (s'il n'est pas assez important, changez pour un objectif plus important, ou clarifiez son importance : imaginez l'avenir, inspirez-vous des autres, trouvez des modèles)

o Le chemin à suivre pour atteindre l'objectif est-il clair ? (s'il n'est pas assez clair, divisez-le en petites étapes, demandez l'avis d'un expert, recherchez d'autres personnes qui l'ont fait, comparez avec d'autres réussites)

o Dans quelle mesure croyez-vous pouvoir suivre cette voie ? (Si vous n'y croyez pas assez, demandez de l'aide, simplifiez, rendez-le plus concret, identifiez les obstacles et les (fausses) hypothèses).

Offrez votre soutien : Souhaitez-vous que je fasse un suivi avec vous à ce sujet ?

Assurez-vous que le client ne se concentre pas uniquement sur ses points faibles ; si c'est le cas, encouragez-le à s'engager également à utiliser plus pleinement un de ses points forts.

Utilisez la feuille de travail "Plan d'action" à la fin de la LVS pour définir des objectifs et des étapes spécifiques.

Clôture

Demandez au client de récapituler les prochaines étapes/engagements et le calendrier.

Demandez au client comment il va s'engager avec son propre superviseur par rapport aux résultats (par exemple, partager le plan d'action).

Demandez au client quel processus il utilisera pour remercier les évaluateurs qui ont pris le temps de fournir ce retour d'information.

En fonction de la portée de votre travail, définissez l'heure de la prochaine réunion.

Remerciez le client et clôturez la réunion.

Suggested Process for LVS Debrief