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TVS Process Phase 3: Reflect – DebriefTypically, you will begin by debriefing the team leader providing information on team climate strengths and opportunities for improvement. Then, either you (as an external consultant) or the team leader will share the results back with the team. Team Leader DebriefUsually this process will be conducted in a face-to-face meeting of approximately 60-90 minutes with the team leader in the first instance. The goal is to frame the feedback in a way that’s useful to moving the client forward and to suggest options to enhance the team climate. This requires careful thought about the report outcomes and potential next steps. We recommend preparing some options for the client to consider prior to the debrief meeting. A typical TVS debrief begins with context-setting, then follows the outline of the TVS Report.
1. Set the ContextReview the “Why, What, Who, How contract” from Phase 1. Be sure to briefly revisit: Why are you meeting, what is the purpose of this debrief? Review the scope and your “contract” (how long, next steps, expectations). Now turn to the report. 2. TVS overviewWhy Team Vital Signs On page 2, point out the idea that climate is like the “weather” in the team – is this a team where people worry it will rain, where they come in expecting lovely weather? The feelings and expectations are tied to many factors such as relationships in the team, the team leader, how the team fits into the larger organization, and the evolution of the team. Welcome to TVS On page 3, introduce the TVS, its structure and how this process works. Background On page 4, recap the way this TVS project has been set up, who was invited, when was the data collected and explain the validity of the data. TVS Highlights On page 5, explore the teams results from several different perspectives. The first row shows the VS value chain, from the Drivers that create Engagement to the Outcomes that explain the team’s performance. You can use this page as a stand alone summary page to share or use in your presentation. The TVS Model Review the VS Model structure and definitions on page 6. It may be helpful to lay next to the TVS highlights or the Combined Snapshot pages. 3. Team OrientationAssess the implication of the Team Orientation to the challenges and objectives of the team. This is a snapshot in time, the team style can change depending on the team climate and internal and external circumstances. Review the reflection questions to find out how this can impact the team in the short and long term. 4. Engagement and the team’s scoresEngagement On page 8, explain that “Engagement” is calculated for each respondent based on his/her overall scores. The graph on the Individual view shows what percentage of respondents are fully engaged (for example, in a group of 9, if the graph shows 33% orange, there are 3 people who are fully engaged). Review the definitions of “Engaged,” “Neutral,” and “Disengaged” from the report. In the TVS normative database, 25% are Engaged, 50% are Neutral, and 25% are Disengaged – so, by definition, this is “average.” Point out the text on the report showing Gallup’s research on the engagement of “world class” teams. To provide a summary benchmark on the Team view, the TVS calculates on overall Engagement Index score out of 100. A highly-engaged team will have an Engagement Index of at least 80 (this is equivalent to Gallup’s “world class team” composition of 67% Engaged, 26% Neutral, and only around 7% Disengaged). Ask exploratory questions, such as:
Distribution of Scores Review the VS Model and definitions on page 6. It may be helpful to lay page 6 (The TVS Model) on the table next to page 9 and 10 (Distribution of Scores and Combined Snapshot). Explain that the TVS actually is TWO questionnaires. One questionnaire asked about climate, the other about outcomes. Statistically, these two things move together… but it’s certainly possible that in some teams one is higher or lower (just as sometimes a taller person is lighter weight than a shorter person, but generally these two factors move together). On page 9, the 5 drivers and the 4 outcomes are positioned in the 4 quadrant graph where the vertical axis represent’s the team’s average score from Low Strength to High Strength, while the the horizontal axis represent the level of agreement of each team member with the average score, in other words how cohesive the team is around those scores, and goes from Low Cohesion (high standard deviation, scores are close) to High Cohesion (low standard deviation, scores are far apart). Knowing the average scores for a team is important but the team’s standard deviation around those scores is equally important to understand how aligned or divided the group is. Combined Snapshot On page 10, the graph shows the 5 drivers and the 4 outcomes in this combined snapshot. Explain that the lower grey band represents the lowest 25% of performance, and the top band represents the highest. 100 is the average signaled by the black dotted line. Ask for observations. Help your client notice which scores are higher and lower. As you go through this section, be sure to focus on relative strengths as well as gaps:
Discuss the feedback through questions such as:
Turn to page 11, Combined Snapshot - Table of Scores. Explain that the graph is based on these averages. In addition, this table shows the Standard Deviation (SD), which is a measure of how close the individuals are to the average. If there is a wide range of answers, the SD will be higher. The meaning of SD varies based on sample size and the possible range. The Standard Deviation of the TVS norm group is 15, meaning this is the average SD. Generally, on the TVS:
Discuss the implications of this feedback. 5. Drivers and OutcomesDrivers From Page 11 to 16, define each of the five drivers and their three related pulse points. Each driver is strongly tied to an emotional need, in this slides you can explore that connection and also connect this data to better understand the team strengths and weaknesses. Outcomes Explore the link between the climate drivers and outcomes. These Outcomes are strongly connected to the Vital Signs drivers which explain between 50-60% of the variation in outcomes. Ask which of these outcomes is most important to your client at this time. On page 10, point out that the outcomes are tied to specific “arrows” on the model. The TVS measures four outcomes. Of course, there are many outcomes of these drivers, and many elements tied to each “dimension” (such as People - Organization). For example, on the Operations side we could look at budget, project tracking, use of systems, speed of execution…on this dimension, the TVS collects feedback about Results. Every Outcome is more strongly connected to three Drivers, Trust plus the other two that are closest to it according to the TVS model, show them page 6 to explain this point. From page 17 to 20, each page focuses on one outcome and the three drivers more connected to it to explore how the team is performing in that area but also to understand which driver is helping sustain this performance over time. Discuss: “How might improving any of the drivers (especially any that were highlighted on each page) affect your ability to increase performance?” If the drivers are generally higher than outcomes: There is untapped capacity. The leader can leverage the climate to increase the outcomes. There may be external factors suppressing the outcomes (e.g., a highly-engaged team inside a dysfunctional organization). If the outcomes scores are generally higher than the drivers: The performance may not be sustainable. The success is coming from something other than the climate (e.g., external factors such as other teams making it easier for this one to get results). Discuss the linkages that may exist between Drivers and Outcomes. Is there a Driver that’s particularly lower? Does it relate to an Outcome being lower? Are there some Drivers or Outcomes that are particularly high? How might these affect one another, and other factors? 6. Pulse Points, Comparisons (if any), and Additional QuestionsThe following pages serve to provide additional depth and detail to the findings. You may wish to briefly review these now, and then leave them with your client for further evaluation. Pulse Points Discuss the Pulse Points. These 15 scores provide more detail into specific team skills and how these drivers are put into action. How do the lowest scores relate to the lower scores on the previous page? Visa versa? You may wish to use some of the “Reflection Question” questions in the report to guide your discussion. Comparisons If there are “Personal Data” demographic questions, and there are sufficient responses to categorize respondents, a graph and a table of scores will be shown. Discuss why certain groups might be lower or higher. Additional Questions Depending on how the TVS project was set up, on the next few pages there could be data from additional multiple choice or Likert scale questions, represented with a graph each. Open Questions are located in a separate export file for ease of use. Remind your client that one person’s strongly worded comment should not receive more weight than other peoples’. Encourage the client to look for themes. 7. Action plan & ConclusionsAction Plan Finally it’s important to think about the process, and introduce the Change MAP to reflect on the information and insights that have been examined and to plan how to move forward. Conclusions Ask the client to synthesize the report through summary questions, such as:
Discuss the plan for next steps – or, if possible, schedule a follow-up meeting to do so. Will you be facilitating a team meeting to review the results? If so, discuss some of the parameters, such as:
Specifically discuss how to handle the reports: Is your client comfortable with every team member walking out with a paper copy of the report or just of certain pages? If not, will you hand out reports and collect them? Or show the data on-screen only? If you will not lead the team meeting, discuss how your client will share the results with the team. It may be most helpful to schedule another meeting with your client to plan the specifics of her/his team meeting agenda. Team MeetingTypically, the meeting to review the TVS will follow a flow much like above. A few tips: If you are not familiar with the team, spend a few minutes at the start asking about the team’s function and goals. “What do you do here?” As you provide feedback, be sure to frame this as feedback FROM the team, to the team. It’s not your evaluation, it’s theirs. For example, “Based on the way you responded, the report shows this team is highly ____. Does that match your experience?” Depending on your agreement with the team leader, you may wish to have copies of the report, or of specific pages. It can be effective to divide a group into pairs or trios to each discuss one page of the comments.
Comment débrifer la TVSPhase 3 du processus TVS : Réflexion - Débriefing En règle générale, vous commencerez par faire un compte rendu au leader de l'équipe en lui fournissant des informations sur les points forts du climat de l'équipe et les possibilités d'amélioration. Ensuite, soit vous (en tant que consultant externe), soit le leader de l'équipe partagera les résultats avec l'équipe. Débriefing du leader de l'équipe En règle générale, ce processus se déroule dans le cadre d'une réunion en face à face d'environ 60 à 90 minutes avec le leader de l'équipe dans un premier temps. L'objectif est de formuler le retour d'information de manière à faire progresser le client et de suggérer des options pour améliorer le climat de l'équipe. Cela nécessite une réflexion approfondie sur les résultats du rapport et les prochaines étapes potentielles. Nous recommandons de préparer quelques options pour le client avant la réunion de débriefing. Un débriefing TVS typique commence par une mise en contexte, puis suit les grandes lignes du rapport TVS.
Définir le contextePassez en revue le contrat "Pourquoi, Quoi, Qui, Comment" de la phase 1. Veillez à y revenir brièvement : Pourquoi vous réunissez-vous, quel est l'objectif de ce débriefing ? Passez en revue le champ d'application et votre "contrat" (durée, prochaines étapes, attentes). Passez maintenant au rapport. Vue d'ensemble de la TVSPourquoi les Signes vitaux de l'équipe ? En page 2, soulignez l'idée que le climat est comme la "météo" de l'équipe - s'agit-il d'une équipe où les gens craignent qu'il pleuve, où ils arrivent en espérant qu'il fera beau ? Les sentiments et les attentes sont liés à de nombreux facteurs tels que les relations au sein de l'équipe, le leader de l'équipe, la manière dont l'équipe s'intègre dans l'organisation plus large et l'évolution de l'équipe. Bienvenue à la TVS En page 3, présentez la TVS, sa structure et le fonctionnement de ce processus. Historique En page 4, récapitulez la manière dont ce projet de TVS a été mis en place, qui a été invité, quand les données ont été collectées et expliquez la validité des données. Les points forts de la TVS En page 5, découvrez les résultats de l'équipe sous différents angles. La première ligne montre la chaîne de valeur des VS, depuis les facteurs qui créent l'engagement jusqu'aux conséquences qui expliquent la performance de l'équipe. Vous pouvez utiliser cette page comme un résumé autonome à partager ou à utiliser dans votre présentation. Le modèle TVS Passez en revue la structure et les définitions du modèle TVS à la page 6. Il peut être utile de l'afficher à côté des points forts de la TVS ou des pages des Instantanés combinées. Orientation de l'équipeÉvaluer l'implication de l'orientation de l'équipe dans les défis et les objectifs de l'équipe. Il s'agit d'un instantané du moment, le style de l'équipe peut changer en fonction du climat de l'équipe et des circonstances internes et externes. Passez en revue les questions de réflexion pour déterminer l'impact que cela peut avoir sur l'équipe à court et à long terme. L'engagement et les scores de l'équipeEngagement À la page 8, expliquez que l'"engagement" est calculé pour chaque personne interrogée sur la base de ses scores globaux. Le graphique de la vue individuelle indique le pourcentage de répondants pleinement engagés (par exemple, dans un groupe de 9 personnes, si le graphique indique 33 % d'orange, cela signifie que 3 personnes sont pleinement engagées). Passez en revue les définitions de "Engagé", "Neutre" et "Désengagé" figurant dans le rapport. Dans la base de données normative de la TVS, 25 % des personnes sont engagées, 50 % sont neutres et 25 % sont désengagées. Faites remarquer le texte du rapport montrant la recherche de Gallup sur l'engagement des équipes de "classe mondiale". Pour fournir un repère synthétique sur la vision de l'équipe, la TVS calcule un indice d'engagement global sur 100. Une équipe très engagée aura un indice d'engagement d'au moins 80 (ce qui équivaut à la composition de l'"équipe de classe mondiale" de Gallup, soit 67 % d'engagés, 26 % de neutres et seulement 7 % de désengagés). Posez des questions exploratoires, telles que : · Cela correspond-il à votre expérience de l'équipe ? · Comment voyez-vous l'évolution de ces résultats ? · Que pensez-vous de ces résultats ? · Votre équipe est-elle suffisamment engagée ? · Savez-vous ce qui peut bloquer l'engagement ou l'alimenter ? Distribution des scores Passez en revue le modèle VS et les définitions de la page 6. Il peut être utile de placer la page 6 (Le modèle TVS) sur la table à côté des pages 9 et 10 (Distribution des scores et Instantané combiné). Expliquez que la TVS est en fait constituée de DEUX questionnaires. L'un porte sur le climat, l'autre sur les conséquences. Statistiquement, ces deux éléments évoluent ensemble... mais il est tout à fait possible que, dans certaines équipes, l'un des deux soit plus élevé ou plus bas (tout comme il arrive qu'une personne plus grande soit plus légère qu'une personne plus petite, mais ces deux facteurs évoluent généralement ensemble). À la page 9, les 5 facteurs et les 4 conséquences sont placés dans un graphique à 4 quadrants où l'axe vertical représente la note moyenne de l'équipe, de Faible force à Forte force, tandis que l'axe horizontal représente le niveau d'accord de chaque membre de l'équipe avec la note moyenne, en d'autres termes le degré de cohésion de l'équipe autour de ces notes, et va de Faible cohésion (écart-type élevé, notes proches) à Forte cohésion (écart-type faible, notes éloignées les unes des autres). Il est important de connaître les scores moyens d'une équipe, mais l'écart-type autour de ces scores est tout aussi important pour comprendre à quel point le groupe est aligné ou divisé. Instantané combiné À la page 10, le graphique montre les 5 facteurs et les 4 conséquences de cet instantané combiné. Expliquez que la bande grise inférieure représente les 25 % de performances les plus faibles et la bande supérieure les plus élevées. Le chiffre 100 correspond à la moyenne indiquée par la ligne noire en pointillés. Demandez des observations. Aidez votre client à repérer les scores les plus élevés et les plus bas. Au fur et à mesure que vous parcourez cette section, veillez à mettre l'accent sur les forces et les faiblesses relatives : · "Qu'est-ce qui peut être à l'origine de ce score plus élevé sur ____ (facteur) ? "Comment cela aide-t-il l'équipe à obtenir des résultats ? · "Avez-vous des idées sur les raisons pour lesquelles le score de ____ (facteur) pourrait être plus bas ?" "En quoi cela empêche-t-il l'équipe d'atteindre des performances optimales ? Discutez du retour d'information en posant des questions telles que : · Cela correspond-il à votre expérience de l'équipe ? · Où vous situez-vous par rapport à ces scores ? · Où aimeriez-vous que les résultats se situent dans six mois ? · Comment voyez-vous l'évolution de ces résultats ? · Que pensez-vous de ces scores ? Passez à la page 11, "Instantané Combiné - Table des Scores". Expliquez que le graphique est basé sur ces moyennes. En outre, ce tableau indique l'écart-type (ET), qui est une mesure de la proximité des individus par rapport à la moyenne. Si les réponses sont très variées, l'écart-type sera plus élevé. La signification de l'écart-type varie en fonction de la taille de l'échantillon et de la fourchette possible. L'écart-type du groupe normalisé de la TVS est de 15, ce qui signifie qu'il s'agit de l'écart-type moyen. En règle générale, sur la TVS: · Un écart-type inférieur à 15 est plus cohérent ; un écart inférieur à 12 représente un point de vue cohérent (c'est-à-dire que presque tous les participants ont donné une note similaire). · Un écart-type supérieur à 15 est moins cohérent que la moyenne ; un écart-type supérieur à 18 représente une gamme incohérente de points de vue (c'est-à-dire que certains participants ont donné une note beaucoup plus élevée, et d'autres une note beaucoup plus basse). Discutez des implications de ce retour d'information. Facteurs et ConséquencesLes facteurs De la page 11 à la page 16, définissez chacun des cinq facteurs et les trois points de pulsation qui s'y rapportent. Chaque facteur est fortement lié à un besoin émotionnel. Cette diapositive vous permet d'explorer ce lien et de relier ces données pour mieux comprendre les forces et les faiblesses de l'équipe. Conséquences Explorez le lien entre les facteurs climatiques et les conséquences. Ces résultats sont étroitement liés aux facteurs des signes vitaux, qui expliquent entre 50 et 60 % de la variation des résultats. Demandez à votre client lequel de ces bénéfices est le plus important pour lui à l'heure actuelle. À la page 10, indiquez que les conséquences sont liées à des "flèches" spécifiques sur le modèle. La TVS mesure quatre conséquences. Bien entendu, les conséquences de ces facteurs sont multiples et de nombreux éléments sont liés à chaque "dimension" (comme le personnel - l'organisation). Par exemple, du côté des opérations, nous pourrions examiner le budget, le suivi des projets, l'utilisation des systèmes, la vitesse d'exécution... Dans cette dimension, la TVS recueille des retours d'information sur les résultats. Chaque conséquence est plus fortement liée à trois facteurs, la confiance et les deux autres facteurs qui en sont les plus proches selon le modèle de la TVS ; montrez-leur la page 6 pour expliquer ce point. De la page 17 à la page 20, chaque page se concentre sur une conséquence et sur les trois facteurs qui y sont le plus fortement liés afin d'explorer les performances de l'équipe dans ce domaine, mais aussi de comprendre quel facteur contribue à maintenir ces performances dans le temps. Discutez-en : "Comment l'amélioration de l'un des facteurs (en particulier de ceux qui ont été mis en évidence sur chaque page) pourrait-elle affecter votre capacité à accroître la performance ?" Si les facteurs sont généralement plus élevés que les conséquences : Il existe une capacité inexploitée. Le leader peut tirer parti du climat pour accroître les conséquences. Des facteurs externes peuvent empêcher l'obtention des conséquences (par exemple, une équipe très engagée au sein d'une organisation dysfonctionnelle). Si les conséquences sont généralement plus élevées que les facteurs : La performance n'est peut-être pas durable. Le succès provient d'autres facteurs que le climat (par exemple, des facteurs externes tels que d'autres équipes qui facilitent l'obtention de résultats). Discutez des liens qui peuvent exister entre les facteurs et les conséquences. Y a-t-il un facteur qui est particulièrement faible ? Y a-t-il un lien avec le fait qu'une conséquence soit plus faible ? Certains facteurs ou certaines conséquences sont-ils particulièrement élevés ? Comment ces facteurs peuvent-ils influer les uns sur les autres et sur d'autres facteurs ?
Les pages suivantes permettent d'approfondir et de détailler les résultats. Vous pouvez les consulter brièvement maintenant, puis les laisser à votre client pour qu'il les évalue plus en détail. Points de pulsation Discutez des points de pulsation. Ces 15 notes fournissent plus de détails sur les compétences spécifiques de l'équipe et sur la manière dont ces facteurs sont mis en œuvre. Quel est le lien entre les scores les plus bas et les scores les plus bas de la page précédente ? Et vice-versa ? Vous pouvez utiliser certaines des questions de réflexion du rapport pour guider votre discussion. Comparaisons S'il y a des questions démographiques "Données personnelles" et que le nombre de réponses est suffisant pour classer les répondants par catégorie, un graphique et un tableau des scores seront affichés. Discutez des raisons pour lesquelles certains groupes peuvent avoir des scores plus faibles ou plus élevés. Questions supplémentaires Selon la façon dont le projet TVS a été mis en place, les pages suivantes peuvent contenir des données provenant de questions supplémentaires à choix multiples ou à échelle de Likert, représentées par un graphique chacune. Les questions ouvertes se trouvent dans un fichier d'exportation distinct pour faciliter leur utilisation. Rappelez à votre client qu'il ne faut pas accorder plus d'importance à un commentaire fortement formulé d'une personne qu'à ceux d'autres personnes. Encouragez le client à rechercher des thèmes. Plan d'action et conclusionsPlan d'action Enfin, il est important de réfléchir au processus et d'introduire la MAP du changement pour réfléchir aux informations et aux idées qui ont été examinées et pour planifier la manière d'aller de l'avant. Conclusions Demandez au client de synthétiser le rapport à l'aide de questions récapitulatives, telles que : · Dans l'ensemble, quel est le message que vous retirez de ce rapport ? · Quel est le domaine dans lequel vous êtes le plus satisfait des résultats ? · Quel est le résultat qui vous préoccupe le plus ? Discutez du plan pour les prochaines étapes - ou, si possible, prévoyez une réunion de suivi à cet effet. Allez-vous animer une réunion d'équipe pour examiner les résultats ? Dans l'affirmative, discutez de certains paramètres, tels que : · Quels sont les objectifs de votre client pour cette réunion ? · Expliquez au client qu'en temps normal, vous présentez les résultats, comme vous l'avez fait au cours de cette conversation. Y a-t-il des changements que votre client souhaiterait voir apportés à la présentation ? Y a-t-il des domaines qui méritent plus d'attention ? · Quel rôle jouera votre client lors de la réunion ? Va-t-il introduire la réunion ? Conclura-t-il la réunion ? Comment peut-il vous aider dans ce débriefing et comment pouvez-vous aider votre client ? · Après la réunion, comment souhaite-t-il que l'équipe se sente ? Que veut-il que l'équipe fasse ? Discutez en particulier de la manière de traiter les rapports : Votre client est-il d'accord pour que chaque membre de l'équipe reparte avec une copie papier du rapport ou seulement de certaines pages ? Si ce n'est pas le cas, allez-vous distribuer les rapports et les collecter ? Ou montrerez-vous les données uniquement à l'écran ? Si vous ne dirigez pas la réunion d'équipe, discutez de la manière dont votre client partagera les résultats avec l'équipe. Il peut s'avérer très utile de prévoir une autre réunion avec votre client pour planifier les détails de l'ordre du jour de sa réunion d'équipe. Réunion d'équipe En règle générale, la réunion d'examen de la TVS se déroule de la manière décrite ci-dessus. Quelques conseils : Si vous ne connaissez pas bien l'équipe, consacrez quelques minutes au début de la réunion à poser des questions sur la fonction et les objectifs de l'équipe. "Que faites-vous ici ? Lorsque vous donnez votre avis, veillez à ce qu'il s'agisse d'un avis donné PAR l'équipe, à l'équipe. Il ne s'agit pas de votre évaluation, mais de la leur. Par exemple : "D'après la façon dont vous avez réagi, le rapport montre que cette équipe est très performante sur le site ____. Cela correspond-il à votre expérience ? En fonction de votre accord avec le leader de l'équipe, vous souhaiterez peut-être avoir des copies du rapport, ou de certaines pages en particulier. Il peut être efficace de diviser un groupe en paires ou en trios pour discuter chacun des commentaires d'une page. |
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