Future Focus

Awareness is not enough – change comes from action!  But simple actions can be very powerful.  Just one small change can unlock a lot of growth.

• Focus on specifics Is there one area you’d like to develop? 

• Identify next step(s) How might someone go about achieving that? 

• Clarify vision How will you know you’ve succeeded? 

• Check commitment Use the expectancy theory: 

  • How important is the goal?  (if not high enough, either change to a more important goal, or clarify importance of this: imagine the future, get inspiration from others, find models)

  • How clear is the path that will lead to achieving the goal? (if not clear enough, break into small steps, get expert advice, look for others who have done it, compare to other successes) 

  • How much do you believe you can follow that path? (If not believable enough, get help, simplify, make it more concrete, identify obstacles and (mis)-assumptions).

• Offer support: Would you like me to follow-up with you about this?

• Ensure client is not only focused on low areas; if so, encourage her/him to also make a commitment about more fully utilizing a strength. 

Use the Action Plan worksheet at the end of the LVS to define specific goals and steps.

4. Close

Ask the Client to Recap any next steps/commitments and timeline.

Ask the client how s/he will engage with her/his own Supervisor in relation to the results (eg. Share action plan)

Ask the client what process s/he will use to acknowledge the raters who the time to provide this feedback. 

Depending on your scope of work, define the next meeting time.

Thank the client and close the meeting.

Processus suggéré pour le débriefing LVS

Dans l'idéal, vous pourrez avoir deux réunions avec chaque client pour faire le point sur leur LVS.

• Examiner le rapport

• Synthèse et planification

Réunion 1: Examen du rapport LVS

En général, ce processus se déroule dans le cadre d'un entretien individuel d'environ 45 à 75 minutes.  L'objectif est de formuler le retour d'information de manière à ce qu'il soit utile au client pour aller de l'avant. Pour ce faire, il faut bien réfléchir à l'état de préparation et aux objectifs du client, ainsi qu'au type de retour d'information contenu dans le rapport (par exemple, si les perceptions du client sont nettement plus élevées que celles des évaluateurs, il est probable que le client aura du mal à accepter le retour d'information).

Il est préférable de procéder à cet examen en tête-à-tête. Il peut être mené avec un groupe, mais il faut veiller à ce que les individus ne se sentent pas obligés de révéler leurs informations personnelles.

Un débriefing type commence par une mise en contexte, puis suit les grandes lignes du rapport LVS.

Pré.  Définir le contexte

Passez en revue le contrat "Pourquoi, Comment, Quoi" établi lors de la mise en place du projet initial. Assurez-vous que la personne sait pourquoi elle fait cela. Veillez à revenir brièvement sur les points suivants :

Pourquoi.  Pourquoi vous réunissez-vous, quel est le but de ce débriefing ?

Comment.  Passez en revue le champ d'application et votre "contrat" (durée, prochaines étapes, attentes).

En fonction de votre relation avec le client et des discussions que vous avez eues lors de la phase d'engagement, il est utile de demander : "Même si je sais quelque chose de ce que vous faites, pourriez-vous me parler un peu de votre travail pour situer le contexte ?  Que faites-vous ?"  Il peut également être utile de poser des questions sur les besoins actuels, par exemple : "Quelles sont vos principales priorités pour ce trimestre ?"  Ces points peuvent être utilisés plus tard dans la discussion, ou dans la phase de réflexion, pour encadrer la discussion.

Expliquez ces idées clés :

Retour d'information.  Le LVS est un retour d'information sur vos performances en matière de leadership - retour d'information de votre part et de la part des autres.

Instantané.  Ce retour d'information est basé sur un moment précis dans le temps.  Il n'est pas permanent et il est influencé par ce qui s'est passé dernièrement.  Discutez-en.

Perspectives.  Au lieu de la "réalité", le LVS montre différentes perspectives.  Votre perspective réelle, la perspective réelle des autres.

Appropriation.  Rappelez au client qu'il s'agit de son retour d'information.  Aujourd'hui, vous allez examiner le rapport, puis il aura le temps d'y réfléchir - et lors de votre prochaine rencontre, il pourra vous dire ce qu'il veut faire de ces données (si c'est le cas). 

(Si une deuxième réunion n'est pas envisageable, vous pouvez envisager d'envoyer le rapport au client à l'avance afin qu'il puisse l'examiner avant la réunion. Veuillez tenir compte du caractère sensible des résultats pour le client dans le cadre de cette étape.)

Passons maintenant au rapport.

1. Résumé exécutif

Les pages 2 et 3 du rapport contiennent un résumé.

Expliquez très brièvement le modèle VS - cinq moteurs liés à des résultats de performance clés.

Examinez brièvement les différences (s'il y en a) entre les notes bleues (soi) et les notes orange (les autres).

2. Le modèle VS

Passez en revue le modèle VS et les résultats.  Pages 6-7-8

Expliquez comment les moteurs sont liés aux résultats (par exemple, le travail d'équipe et la motivation sont les plus importants pour l'influence).

Discutez des "dimensions d'équilibre" et de la façon dont une personne peut avoir besoin de se concentrer sur un aspect d'une dimension à un moment donné, mais qui doit être équilibrée au fil du temps.  Discutez de l'équilibre actuel du client et de la manière dont il correspond à ses besoins actuels :

·       "Dans ces dimensions, que pensez-vous que vos collaborateurs attendent de vous en ce moment ?

·       "Quel est votre niveau d'équilibre sur ces dimensions en ce moment ?  Habituellement ?"

·       "Y a-t-il certains de ces domaines qui sont plus confortables ou plus 'naturels' pour vous en tant que leader ?"

3. Les facteurs en détail

Expliquez que nous montrons tous des aspects différents de nous-mêmes à des personnes différentes. En page 9, identifiez les différents groupes qui apparaîtront dans cette section.

En parcourant cette section (pages 9-10-11-12-13-14), veillez à mettre l'accent sur les forces et les faiblesses relatives :

·       "Qu'est-ce qui se passe avec le groupe ___ (score le plus élevé) qui lui permet de voir plus de force de votre part dans ce domaine ? 

·       "Y a-t-il quelque chose que vous faites avec ___ groupe (score plus élevé) que vous pourriez également faire avec ___ groupe (score plus faible) ?"

Pour les domaines où les résultats sont particulièrement élevés, discutez-en, par exemple :

·       Qu'est-ce qui, à votre avis, vous permet d'avoir un impact aussi positif dans cet aspect de votre leadership ?

·       Comment utilisez-vous cette force ?

En cas de scores faibles ou de lacunes importantes, discutez-en, par exemple :

·       Quels seraient les avantages d'améliorer l'expérience que les gens ont de vous en tant que leader dans ce domaine ?

·       Que faudrait-il faire pour y parvenir ?

·       Quels seraient les coûts liés à ce changement ?

·       Cela en vaut-il la peine ?  En quoi cela vous aiderait-il ?  Les avantages l'emportent-ils sur les coûts ?

Terminez cette section en identifiant des thèmes : 

·       "Certains groupes ont-ils souvent des perceptions plus ou moins élevées ?

·       "Quelles sont les implications ?

4. Conséquences

La LVS mesure quatre résultats.  Bien entendu, il existe de nombreux résultats liés à ces facteurs, et de nombreux éléments liés à chaque "dimension" (comme le personnel - l'organisation).  Par exemple, du côté des opérations, nous pourrions examiner le budget, le suivi des projets, l'utilisation des systèmes, la rapidité d'exécution... Dans cette dimension, la LVS recueille un retour d'information sur l'Efficacité.

Discutez brièvement des quatre conséquences, en les définissants si nécessaire (voir le rapport, pages 15 et 16).

"Comment l'amélioration des facteurs (en particulier ceux qui ont été mis en évidence à l'étape 3) pourrait-elle influer sur votre capacité à accroître les performances ?"

5. Données numériques

Expliquez les pages "Plus grandes lacunes" et demandez au client d'y travailler d'ici votre prochaine réunion. (pages 17-18-19-20-21-22)

Expliquez brièvement que le tableau d'analyse des réponses montre l'auto-évaluation du client (cellule colorée) et le nombre de personnes ayant attribué une note de 1 à 5 à chaque élément.  Invitez le client à étudier ce tableau plus tard, mais encouragez-le à se concentrer sur les thèmes, et non sur les valeurs aberrantes.  Par exemple, s'il y a un "1", mais beaucoup de "4" et de "5", n'accordez pas trop d'importance au "1".

"En examinant ces notes plus tard, remarquez si votre évaluation est conforme à la majorité ou si vous faites partie de la minorité. 

"S'il y a des différences de perception dans un domaine, réfléchissez aux raisons de ces différences.

6. Commentaires

En fonction des évaluateurs (et du client), cette section peut être assez longue (nombre de pages variable).  Il est utile d'identifier quelques commentaires à l'avance (avant la réunion) et de les souligner - cherchez un exemple à partager qui illustre un "thème" récurrent.  Mettez en évidence environ trois de ces commentaires.

Demandez ensuite au client de les examiner en détail plus tard, en recherchant les thèmes.

Donnez au client la tâche suivante à accomplir avant votre prochain entretien (et, si vous le souhaitez, donnez-lui trois surligneurs) :

Pendant que vous lisez le rapport, je veux que vous ayez trois surligneurs.  Par exemple, jaune, bleu et vert.

Utilisez une couleur, comme le vert, pour les commentaires qui vous appartiennent.  C'est quelque chose avec lequel vous êtes d'accord et que vous acceptez.

Utilisez une autre couleur, comme le bleu, pour les commentaires que vous envisagez.  C'est quelque chose que vous pourriez accepter.

Utilisez la dernière couleur, par exemple le jaune, pour cocher les éléments que vous rejetez.  Il peut s'agir de l'agenda d'une personne en particulier ou de quelque chose qui sort des sentiers battus".

L'objectif de cette mission est de responsabiliser le client.  En règle générale, il y a beaucoup de choses à discuter en se concentrant uniquement sur la "propre" couleur (le vert dans l'exemple ci-dessus).  Cependant, s'il y a un grand nombre de réactions de rejet, cette discussion est également utile.

7. Conclusions

Demandez au client de répondre aux questions de la page "Réflexions" avant la prochaine réunion.

Montrez-lui la page Plan d'action et répétez-lui que s'il souhaite prendre des mesures après avoir examiné ces données de manière plus approfondie, vous pourrez en discuter lors de la prochaine réunion.

Récapitulez les prochaines étapes :

·       Examinez le rapport plus en détail.

·       Utilisez les trois surligneurs.

·       Répondez aux questions de la section "Principales lacunes".

·       Répondez à la question de la page "Réflexions".

·       Réfléchissez aux actions que vous souhaitez entreprendre.

·       Nous nous réunirons pour examiner ce rapport le ________(date, heure).

Terminez en passant en revue les points clés de la page "Conclusions" du rapport.  Répétez :

·       Il s'agit d'un retour d'information.

·       Le rapport présente des points de vue, mais ne dit pas toute la vérité.

·       Si vous n'êtes pas satisfait de certains aspects, vous pouvez apporter des changements.

·       N'oubliez pas vos points forts.

En fonction de l'étendue de votre travail, définissez l'heure de la prochaine réunion.

Remerciez le client et mettez fin à la réunion.

Réunion 2 : Synthèse et plan d'action

En général, ce processus se déroule dans le cadre d'un entretien individuel d'une durée d'environ 50 minutes.  L'objectif est de passer en revue le processus mené jusqu'à présent, de clarifier ce que le client a appris et de l'inviter à poursuivre.  À l'issue de cette phase, si le client souhaite continuer, il passera à la phase d'engagement de la MAP pour le changement avec une plus grande disponibilité.

En règle générale, cette session comprend quatre étapes :

·       Récapitulation

·       Exploitation des ressources

·       Concentration sur l'avenir

·       Clôture

1. Récapitulation

Passez brièvement en revue le processus qui s'est déroulé jusqu'à présent.  Si nécessaire, revenez sur le "pourquoi" et le champ d'application de votre contrat.

2. Exploitation des ressources

Demandez au client de partager les principales conclusions de sa réflexion sur le rapport.

Le cas échéant, passez en revue les codes de couleur de l'exercice de sur-lignage.

3. Concentration sur l'avenir

La prise de conscience ne suffit pas - le changement vient de l'action !  Mais des actions simples peuvent être très puissantes.  Un seul petit changement peut débloquer beaucoup de progression.

Se concentrer sur des points précis Y a-t-il un domaine que vous aimeriez développer ?

Identifier la ou les prochaines étapes Comment pourrait-on s'y prendre pour y parvenir ?

Clarifier la vision Comment saurez-vous que vous avez réussi ?

Vérifier l'engagement Utiliser la théorie de l'attente :

o   Quelle est l'importance de l'objectif ?  (s'il n'est pas assez important, changez pour un objectif plus important, ou clarifiez son importance : imaginez l'avenir, inspirez-vous des autres, trouvez des modèles)

o   Le chemin à suivre pour atteindre l'objectif est-il clair ? (s'il n'est pas assez clair, divisez-le en petites étapes, demandez l'avis d'un expert, recherchez d'autres personnes qui l'ont fait, comparez avec d'autres réussites)

o   Dans quelle mesure croyez-vous pouvoir suivre cette voie ? (Si vous n'y croyez pas assez, demandez de l'aide, simplifiez, rendez-le plus concret, identifiez les obstacles et les (fausses) hypothèses).

Offrez votre soutien : Souhaitez-vous que je fasse un suivi avec vous à ce sujet ?

Assurez-vous que le client ne se concentre pas uniquement sur ses points faibles ; si c'est le cas, encouragez-le à s'engager également à utiliser plus pleinement un de ses points forts.

Utilisez la feuille de travail "Plan d'action" à la fin de la LVS pour définir des objectifs et des étapes spécifiques.

4. Clôture

Demandez au client de récapituler les prochaines étapes/engagements et le calendrier.

Demandez au client comment il va s'engager avec son propre superviseur par rapport aux résultats (par exemple, partager le plan d'action).

Demandez au client quel processus il utilisera pour remercier les évaluateurs qui ont pris le temps de fournir ce retour d'information.

En fonction de la portée de votre travail, définissez l'heure de la prochaine réunion.

Remerciez le client et clôturez la réunion.